每個(gè)企業(yè)中都有一些問題員工，但是管理IT領(lǐng)域的員工有一系列特定的挑戰(zhàn)。

在IT工作環(huán)境中，缺乏敬業(yè)精神的員工可能在項(xiàng)目到了最后期限之后還沒有完成工作，拖延同事的工作進(jìn)度，或者引起同事之間的摩擦。

(資料圖片僅供參考)

咨詢機(jī)構(gòu)Gallup公司最近發(fā)布的一份研究報(bào)告表明，有問題的員工會(huì)給企業(yè)帶來一系列負(fù)面影響，包括員工的缺勤率上升、流動(dòng)率上升、產(chǎn)品質(zhì)量和銷量下降、客戶忠誠(chéng)度和敬業(yè)度下降、盈利能力下降、員工整體幸福感下降。

無論導(dǎo)致這些員工出現(xiàn)問題的原因是缺乏軟技能、技術(shù)熟練程度還是不良動(dòng)機(jī)，都有一些方法和技巧來解決IT員工存在的各種問題，下文介紹了改變這種情況的建議。

Square公司的首席工程師和技術(shù)主管Piyush Tripathi表示，IT團(tuán)隊(duì)主管再熟悉不過的一個(gè)問題是：錯(cuò)過項(xiàng)目的最后期限。Tripathi提供了一些讓項(xiàng)目重回正軌的建議。

他表示：“我設(shè)定了明確的期望，建立了定期檢查機(jī)制，并鼓勵(lì)他們指出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。這種積極主動(dòng)的方法使我們能夠及早發(fā)現(xiàn)并克服任何挑戰(zhàn)?！?/p>

在某些情況下，擁有扎實(shí)技術(shù)技能的IT員工可能仍然難以解決出現(xiàn)的意外問題。如果他們不能有效地溝通，這種問題就會(huì)變得更加復(fù)雜。

Tripathi強(qiáng)調(diào)了真誠(chéng)溝通的重要性。但是如果沒有IT團(tuán)隊(duì)主管的參與，這些問題不會(huì)解決。

Tripathi說：“在與有問題的IT員工打交道時(shí)，我的最佳建議是用同理心來解決問題，并專注于建設(shè)性的解決方案。提供具體的反饋，提供支持并監(jiān)測(cè)進(jìn)展，同時(shí)在必要時(shí)探索替代措施?！?/p>2、態(tài)度不端正的員工

Tripathi表示，無論缺乏活力、抗拒改變還是咄咄逼人，解決工作態(tài)度端正的員工的最好方法是把問題公開說出來，在某些情況下，還可以尋求同事的幫助。

他說，“為了減少同事之間的摩擦，我提倡理解和合作。我鼓勵(lì)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)討論，讓每個(gè)人都能表達(dá)自己的擔(dān)憂，企業(yè)營(yíng)造一種基于團(tuán)隊(duì)合作的積極工作文化。通過企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)和鼓勵(lì)跨職能項(xiàng)目，我們創(chuàng)造了一種團(tuán)結(jié)的氛圍和感覺，減少了員工之間的沖突?！?/p>

Tripathi說，如果讓IT團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來沒有效果，也許是尋求職業(yè)專家?guī)椭臅r(shí)候：向人力資源部門尋求幫助。

他說：“在處理持續(xù)的沖突時(shí)，讓企業(yè)的人力資源部門提供中立的指導(dǎo)，促進(jìn)沖突的解決。這確保了問題得到專業(yè)解決，并為受影響的員工提供支持?！?/p>

Alpha Omega公司的首席人力資源官Tanja Guerra建議保持積極的態(tài)度，并樹立適當(dāng)?shù)穆殘?chǎng)行為榜樣。

Guerra說，“我們鼓勵(lì)管理者首先定義他們希望員工接受的行為。一旦他們定義了行為，管理者需要確保他們自己體現(xiàn)了這些行為，并以身作則。如果員工的不端正的態(tài)度仍然存在，那么IT團(tuán)隊(duì)主管需要花時(shí)間指導(dǎo)他們的行為，然后再?zèng)Q定是否解雇他們?！?/p>3、有“毒”的員工

產(chǎn)品和領(lǐng)導(dǎo)力教練Maura Charles在為企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型建議時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到不愿解決有“毒”員工問題的管理者，但是如果不進(jìn)行干預(yù)，這種問題就會(huì)加劇。

Charles說，“我經(jīng)常看到不良行為被掩蓋起來。這種情況在科技領(lǐng)域經(jīng)常發(fā)生，因?yàn)槠髽I(yè)只根據(jù)技術(shù)技能和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行招聘，而沒有考慮溝通、情商和成長(zhǎng)型思維的重要性。不過，正是這些所謂的軟技能讓技術(shù)倡議和產(chǎn)品獲得成功?！?/p>

她的建議是，從其他有能力的團(tuán)隊(duì)主管或其他值得信賴的人那里尋求一些外部的觀點(diǎn)。

她說：“我們看到所有這些類型的行為對(duì)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力和士氣的影響，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或領(lǐng)導(dǎo)層的觀點(diǎn)有助于揭示挑戰(zhàn)。當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)者忽視這些問題時(shí)，問題往往會(huì)惡化，團(tuán)隊(duì)和工作都會(huì)受到影響。通過解決這些問題，可以通過展示員工和他們的工作環(huán)境是重要的來避免員工流失?！?/p>

無論采用哪種方法，至少知道不是在以犧牲同事的利益為代價(jià)來推卸責(zé)任。

Charles說：“不要讓具有不良行為的員工得逞。不要把這種員工調(diào)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要直面問題，不要容忍有“毒”人格的員工，因?yàn)樗麄儠?huì)破壞積極而富有成效的文化。”

無論企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者的審查過程如何嚴(yán)謹(jǐn)，糟糕的招聘總會(huì)發(fā)生。不止一位技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者表示，他們經(jīng)?？吹綉?yīng)聘者夸大自己的技能，一旦項(xiàng)目截止日期臨近，這一點(diǎn)就會(huì)變得非常明顯。

4Voice公司創(chuàng)始合伙人Amruth Laxman表示，有時(shí)這是過度自信的問題。

Laxman說：“很多人都想進(jìn)入IT行業(yè)，他們具備一些計(jì)算機(jī)知識(shí)，但對(duì)勝任工作來說還不夠。他們或者認(rèn)為自己有技能，或者為了得到這份工作而撒謊。他們總是尋求同事的幫助，為正在進(jìn)行的項(xiàng)目帶來麻煩?！?/p>

Evotix公司的首席運(yùn)營(yíng)官Kimberly Baker表示，技能差距只會(huì)加劇這一問題。

Baker說：“在有些情況下，應(yīng)聘者表示他們有一項(xiàng)特殊技能，但多年沒有使用過。他們的能力往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，而且在面試過程中也沒有說明這一點(diǎn)?！?/p>5、格格不入的員工

即使是有成就的IT專業(yè)人士，也可能最終處于一個(gè)不適合所有相關(guān)人員的職位。Guerra表示，一些習(xí)慣于通過編寫代碼來展示技能的技術(shù)人員可能不擅長(zhǎng)在簡(jiǎn)歷中表達(dá)自己的能力。

他說，“不同的企業(yè)開發(fā)方式不同，這必然會(huì)帶來挑戰(zhàn)。如果是一家敏捷scrum商店，正在進(jìn)行為期兩周的沖刺，那么將其工作交給一家使用非敏捷方法或采用不同迭代節(jié)奏的公司完成將會(huì)有多么困難?”

Guerra表示，由于對(duì)科技人才的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，《財(cái)富》100強(qiáng)科技公司之外的招聘經(jīng)理可能無法像他們希望的那樣徹底審查應(yīng)聘者。她表示，一些最受歡迎的應(yīng)聘者不會(huì)現(xiàn)場(chǎng)面試，或者不愿意現(xiàn)場(chǎng)編程或接受其他技術(shù)挑戰(zhàn)。

她說：“讓有才華的技術(shù)人員放下日常工作去篩選應(yīng)聘者，會(huì)影響他們自己的工作效率。這對(duì)企業(yè)來說成本也很昂貴。面試人員可能傾向于匆忙完成面試過程，會(huì)走捷徑以完成面試，這可能會(huì)導(dǎo)致糟糕的招聘?！?/p>

與此同時(shí)，Arioso集團(tuán)管理合伙人Nadine Kano表示，企業(yè)需要有才華的專業(yè)人士，他們既具備技術(shù)能力，又具備人際交往能力，經(jīng)驗(yàn)豐富，并且做事方法與其專長(zhǎng)相匹配。

她問道，“如何有效地進(jìn)行篩選合格的應(yīng)聘者?許多技術(shù)面試的重點(diǎn)是測(cè)試應(yīng)聘者是否能解決技術(shù)問題，而不是探究他們是否能解決人際問題。我的一位導(dǎo)師曾經(jīng)告訴我，在夢(mèng)想和實(shí)干之間進(jìn)行平衡是至關(guān)重要的。如果團(tuán)隊(duì)過于傾向于夢(mèng)想，他們就不會(huì)發(fā)布任何內(nèi)容。如果過于傾向于實(shí)干，那么他們就不會(huì)推出任何創(chuàng)新的產(chǎn)品?！?/p>6、從事副業(yè)的員工

這種問題員工很容易被發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樗麄兘?jīng)常錯(cuò)過項(xiàng)目里程碑，而且在最需要的時(shí)候找不到他們。從表面上看，他們是勤奮的IT員工，但卻有一份或多份副業(yè)?；蛘吒愀獾氖牵@些員工使用所在公司的設(shè)備處理其他公司的工作。

Laxman說：“他們可能會(huì)在下班之后待到很晚，也可能會(huì)來得很早。團(tuán)隊(duì)主管可能認(rèn)為他們很有上進(jìn)心，但實(shí)際上，他們主要為了使用這些設(shè)備，更糟糕的是在工作的時(shí)間里做這些事情?！?/p>

Laxman所描述的這一問題比消極怠工更嚴(yán)重，它們可能需要一個(gè)更正式的回應(yīng)來解決。關(guān)鍵是直接和開放的溝通。

他說：“大多數(shù)雇主都遵循口頭協(xié)商的流程，與員工一起解決問題，表明問題已經(jīng)得到解決，并說明原因。這是尋找解決方案的一種更主動(dòng)的方法，而不是對(duì)員工發(fā)出警告。對(duì)這樣的員工先是口頭警告，然后是書面警告，下一步是譴責(zé)，然后是停職或是其他處分，例如降職或解雇。最后的選擇取決于違規(guī)行為及其嚴(yán)重程度?！?/p>7、屢教不改的員工

Kano表示，應(yīng)對(duì)問題員工最好的辦法就是從面試開始就避開或淘汰他們。

她說，“面試官需要問一些非常詳細(xì)的問題，以了解應(yīng)聘者取得了什么業(yè)績(jī)，以及他們?cè)诠ぷ髦械谋憩F(xiàn)有多好——也就是說了解他們的簡(jiǎn)歷真實(shí)性，當(dāng)然也需要聯(lián)系他們的推薦人了解情況?！?/p>

對(duì)于那些不能或不愿進(jìn)行改革的IT員工，她給出了直言不諱的建議：“解雇他們?！?/p>

Kano說：“可以試著改變問題員工。但可能令人筋疲力盡，影響其他員工的士氣。為什么要把所有的時(shí)間和精力都花在問題員工身上，而不是花在最優(yōu)秀的員工身上?如果問題是該員工是主管，那么迅速解雇是很重要的。如果他們是面向客戶的員工，那么就更要加快解雇。如果你認(rèn)為給他們多次機(jī)會(huì)是具有同情心，那么你就錯(cuò)了。有問題的員工會(huì)給周圍的員工帶來有害的工作環(huán)境，這會(huì)為企業(yè)帶來不利影響?！?/p>8、獨(dú)自行動(dòng)的員工

Baker指出另一種問題員工，他們喜歡單干，而不是與團(tuán)隊(duì)合作，從而造成了文化裂痕。

Baker說，“他們不想?yún)⒓庸镜募w活動(dòng)或遵循特定的流程，因?yàn)樗麄冎幌氚凑兆约旱南敕üぷ?。他們認(rèn)為，‘如果你讓我這么做，我會(huì)離開去其他地方?！?/p>

當(dāng)與心懷不滿的這些員工打交道時(shí)，Baker建議通過定期檢查來處理這種情況，可以與他們討論工作表現(xiàn)或工作態(tài)度面臨的挑戰(zhàn)。

她說：“我們還鼓勵(lì)從與他們合作的員工得到全面的反饋。與員工合作可以解決任何問題。最終會(huì)讓他們負(fù)起責(zé)任，但要支持他們，并為他們提供成功的工具。”

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