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互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里；

(資料圖片僅供參考)

降本策略千奇百怪，手段卻出奇一致；增效方法五花八門，手段更是花里胡哨；

對于企業(yè)來說；

商業(yè)的基本形式，就是圍繞供需產(chǎn)生的利益關系；

很多決策的執(zhí)行，都是基于利益最大化考慮的；

什么是利益最大化？

更低的成本、更高的效率、更優(yōu)的質量、更好的結果，沒有最的說法，只有更的追求；

好聽的講，叫降本增效；不好聽的講，叫唯利是圖；

企業(yè)對于降本增效的追求，感性上說底線沒有，理性上說邏輯嚴密；

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先來聊一聊：降本，最直接有效的手段：裁員；

不論是營收壓力，還是業(yè)務瓶頸，都首選裁員來緩解困境；

人力資源的成本降低，保障公司運營的可持續(xù)，在策略上極具確定性，只是手段比較魔幻；

最近幾年，某某廠裁員的熱搜常有，網(wǎng)上吐槽的小作文也接二連三；

更離譜的是，裁員之后的降薪動作；

雖然，月薪直接打折的操作不多見；

但是，獎金上的悶棍卻一通神操作，要么被打折，要么被打水漂；

為啥不是降薪，而是裁員？

降薪影響整體的氛圍；

如果操作不當，很大概率會先把有能力的人打包送走；

裁員影響范圍相對較低；

而且針對性明顯，把混不動的人送走，傾向于做人做事都有問題的；

最騷包的是，裁員之后再招聘新人；

被裁的人還沒簽字，接替的面試者已到會議室；

越防線暴擊，半點武德都不講；

新人入職之后還可以給團隊一些壓力，保持一定卷的氛圍，對公司而言何樂而不為？

裁員這件事，對于普通選手來說；

總有很多感性上不能接受的理由，但是都無法替代理性層面上的客觀邏輯；

職場上，清醒很重要；

面對當下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，裁員風波中，具備留下的能力，也有選擇走的實力，才算穩(wěn)妥；

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相對于降本這個潛藏在暗線的策略，增效則是明面上常說的話題；

這里的效是指常說的效能，既有效率，也有效果；

效能的概念比較抽象，可以將其放在具體的實踐中去理解，基于常規(guī)的事務執(zhí)行流程即可；

無論是公司頂層的戰(zhàn)略規(guī)劃，還是項目層面的管理策略，又或是團隊或者個人層面的具體事務推進；?

在效能方面，都需要對齊的幾個節(jié)點；

目標和過程的正確，結果和產(chǎn)生的效果反饋，即效能；

所以，效能圍繞工作各個環(huán)節(jié)，比如：規(guī)劃、決策、項目、業(yè)務、技術等；

效能的實踐，是一個長期的過程；

對于效能的衡量也沒有絕對標準，從實踐中看，需要客觀的相對標準；

在環(huán)境的不同時期，不同事務中，應對的策略也各不相同，效能的追求自然也要審時度勢；

在企業(yè)中，不同層級的角色，看待事務角度不同，流程也有差異；

下面圍繞研發(fā)這個視角，從事務推進的各個關鍵環(huán)節(jié)，來分析效能方面的問題；

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【數(shù)字化轉型戰(zhàn)略】

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，圍繞數(shù)字化體系的轉型，是近些年的熱門話題；

完整的路徑：信息化，數(shù)字化，智能化；

此前，在數(shù)據(jù)服務公司待過兩年，對數(shù)字化的應用和業(yè)務賦能有過一些實踐經(jīng)驗；

從個人的實踐來看；?

信息化可以簡單的理解為：組織、運營、業(yè)務流程的線上數(shù)據(jù)化過程；

數(shù)字化可以簡單的理解為：基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌分析，再反向驅動組織、運營、業(yè)務的能力體系；

智能化可以簡單的理解為：基于信息化和數(shù)字化之上，更加智能的分析、決策能力；

隨著數(shù)字化概念的普及和推廣，大部分企業(yè)理解數(shù)字化的重要；

但是企業(yè)的數(shù)字化轉型之路，實踐的過程是曲折和漫長的；

對于轉型來說，不同的企業(yè)有不同的業(yè)務和特點，并沒有一套相對完整的標準來衡量成功與否；

從一個比較理想的狀態(tài)來描述：實現(xiàn)全流程全場景的數(shù)字化管理；

在發(fā)展的過程中，通過對數(shù)據(jù)層面的客觀分析，快速發(fā)現(xiàn)問題，支撐決策的制定和執(zhí)行；

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【組織決策層面】

站在企業(yè)層面來看，也許能接受短暫時間內走的慢，但是不太能接受方向上的錯誤；

走的慢，只意味付出的回報可能遲到；

方向錯誤，則意味付出沒有回報；

很顯然，對于互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)；

大部分的中小型公司，并沒有試錯的資本和時間，錯過可能就是結束；

所以，組織在做決策時；

需要進行統(tǒng)籌分析和規(guī)劃，極力追求目標的正確性和方向的準確性；

以研發(fā)過程中重大版本為例，來分析決策的流程；

組織針對事務的決策會議，通?？刂圃谌?，目的就是對齊事務核心人員的認知；?

決策正確與否的關鍵；

在于關鍵信息是否充分的表達和分析，從而形成影響決策的核心因素；

個人所在的企業(yè)中，對于那些以月或者季度為周期的重大業(yè)務版本；

在進行決策會議的前三天，就會下發(fā)相關的材料文檔；

所有參與的人員；

會議上都必須表達對事務的看法，執(zhí)行時可能出現(xiàn)的問題，由項目經(jīng)理進行統(tǒng)籌；

然后各個團隊分析問題，給出解決的方案和成本；

最終，完成對事務的各個維度統(tǒng)籌或取舍，形成預期規(guī)劃，轉入立項執(zhí)行階段；

在決策時；

如果信息不全面不充分，無法形成廣度和深度的綜合分析；

很容易產(chǎn)生錯誤的預期規(guī)劃，后續(xù)的執(zhí)行和結果自然也會出現(xiàn)偏差；

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【項目執(zhí)行層面】

項目推進的流程，通常追求質量、成本、時間的平衡；

在不降低質量的情況下，同時降低時間和成本，故而形成現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的內卷狀態(tài)；

在項目經(jīng)理的視角下；?

各階段的并行推進，人力資源的介入時間，不同節(jié)點的轉換，問題的協(xié)調和風險的規(guī)避；

都會對項目的周期產(chǎn)生較大的影響；

曾有一個預期為三個月的版本；

通過項目經(jīng)理的精細規(guī)劃，提前二十天完成交付，并且不削減各方的評估時間；

從項目的執(zhí)行過程看；

?可并行的流程，合并到一個周期內；

?節(jié)點轉換節(jié)奏中，不允許隔天交付，周期結束必須即時向下交付；

?過程中所有問題和風險，在各自階段內快速協(xié)調并解決，沒有影響整體排期；

?對于可能出現(xiàn)的加班情況，各種福利都提前安排好，避免情緒問題；

從項目的最終結果看；

圍繞需求的目標和指標體系，去衡量結果以及產(chǎn)生的效果；

形成項目的復盤總結文檔，以及后續(xù)的優(yōu)化方案，沉淀項目管理經(jīng)驗和知識體系；

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【業(yè)務管理層面】

業(yè)務，企業(yè)的絕對核心；

很多組織架構、團隊結構、流程機制，都是圍繞業(yè)務設計的；

業(yè)務的完整周期；

業(yè)務的發(fā)展周期：孵化期、驗證期、成長期、成熟期、衰退期、轉型或者消亡期；

在周期性的變化中，很多特征會多次重復出現(xiàn)，問題也會持續(xù)出現(xiàn)；?

深入業(yè)務的本質；

在不同的周期階段中，抓住關鍵的問題和矛盾，設計和落實相應的解決方案；

問題必然會一直出現(xiàn)；

可能是對業(yè)務的洞察分析，客戶的真實反饋，業(yè)務落地的各個過程；

在任何時間下都存在問題；

但是發(fā)現(xiàn)很多問題，卻沒有抓住和解決關鍵的問題，對業(yè)務的建設來說是致命的；

業(yè)務的流程路徑；

以互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的生意模式來看：流量獲客、轉化銷售、圍繞產(chǎn)品做持續(xù)運營；

在不同的業(yè)務場景下，其運作流程會有差異，但其本質上的邏輯是相通的；

業(yè)務體系的搭建過程中；

除了各環(huán)節(jié)的核心能力建設，還要圍繞流程的推進做持續(xù)的優(yōu)化管理；

追求業(yè)務流程中協(xié)作的順暢和高效，降低業(yè)務流中不必要的人為操作，是增效的常用手段；

業(yè)務的細節(jié)刻畫；

深入洞察業(yè)務畫像，不斷的挖掘和處理其內部的細節(jié)問題，助力業(yè)務發(fā)揮更高的價值；

對于業(yè)務的細節(jié)問題處理，更多是具體場景具體分析，這里拋一個場景案例；

在企業(yè)中，很少只存在一個業(yè)務線，而不同協(xié)作團隊之間存在一定的壁壘，也是常見的問題；

對于服務客戶來說；

在轉化的過程中，商務人員通常更專注于自身負責的業(yè)務，從而忽略業(yè)務之間的聯(lián)動性；

經(jīng)過論證后，通過標簽能力，盡可能的聯(lián)動不同的業(yè)務線；

首先，設計各個業(yè)務線的客群需求標簽；其次，在客戶跟進時通過標簽，進行自動化匹配，形成相應的業(yè)務線索；最后，標簽的準確程度，線索最終的轉化結果，設定獎勵機制；

對這種細節(jié)問題的處理；

需要精確的把握業(yè)務場景，其解決方案的實現(xiàn)成本可能很低，但產(chǎn)生的業(yè)務價值卻很高；

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【技術研發(fā)層面】

研發(fā)體系，既要面對業(yè)務的復雜度，還要應對技術的復雜度；

團隊分工角度；

首先從團隊的分工角度來看，技術依賴很大的專注性，所以分工明確比較重要；

團隊的分工，主要是以成員的能力為依據(jù)，業(yè)務開發(fā)可以根據(jù)個人的主觀意愿進行適當?shù)恼{整；?

通過合理的分工設計；

讓不同的成員都可以持續(xù)專注在一個方向內，從而避免節(jié)奏混亂引發(fā)的各種問題；

業(yè)務體系搭建；

于研發(fā)來說，通過技術手段完成業(yè)務到產(chǎn)品的落地，是工作的最高優(yōu)先級；

但是從長期來看；

需要對業(yè)務深入分析和洞察，建立精確有效的指標體系，支撐決策，挖掘更高的業(yè)務價值；

技術體系搭建；

從業(yè)務維度來看；

在業(yè)務體系的搭建過程中，不斷的拆分降低耦合度，沉淀公共復用的業(yè)務能力；

從架構維度來看；

持續(xù)追求業(yè)務和技術的分離，系統(tǒng)的分層設計，即使部分或整體的業(yè)務消亡，但是沉淀的技術價值還在；

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從實踐經(jīng)驗中來看；

企業(yè)對于降本的手段和策略，通常是比較直接的，并且具備確定性，從而規(guī)避不確定的風險；

雖然增效的呼聲時常不絕于耳；

但是站在現(xiàn)狀去考慮，提升效率依賴于組織對于各種事務的熟悉程度；

那么，問題來了；

對于當下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，環(huán)境中的人和事變化頻率非常高，增效的手段能否真正發(fā)揮其作用？?

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